Пункт назначения — счастливый сотрудник. Как карта пути сотрудника помогает в работе с персоналом

Есть много исследований, которые подтверждают более высокий КПД счастливого сотрудника. Учёные из университета Saïd Business School (это подразделение Оксфорда) выяснили, что сотрудники отдела продаж, которые считают себя счастливыми, за день совершают больше звонков, чем их недовольные жизнью коллеги. Что ещё интереснее — их звонки чаще конвертируются в сделки.

Другое исследование Social Market Foundation показало, что счастливые работники в среднем на 20% более продуктивны. А в том же отделе продаж счастливый сотрудник генерирует на 37% больше успешных сделок. И это ещё не всё.

Стоимость акций ста лучших компаний-работодателей по версии журнала Fortune росла в среднем на 14% в год, в то время как компании, не вошедшие в этот список, достигали лишь 6% роста.

Исследование Уорикского университета также подтверждает, что счастливые работники более продуктивны.

Отношения между работником и работодателем не так уж сильно отличаются от отношений клиента и бренда. Чтобы клиент приносил прибыль, компании нужно понравиться ему, проявляя внимание и заботу. Чем больше компания понравится клиенту — тем больше прибыли принесёт клиент.

А теперь заменим в предыдущем предложении слово «клиент» на слово «сотрудник». Всё остаётся в силе.

Даже общепринятая сегментация направлений бизнеса, включающая B2B («бизнес для бизнеса»), B2C («бизнес для клиента») и B2G («бизнес для государства») пополнилась термином B2E («бизнес для сотрудника»). Это модель, в которой действия компании направлены на удовлетворение нужд собственных сотрудников.

В работе с персоналом оперируют метриками, очень похожими на метрики маркетинга:

• ELTV — ценность, которую приносит сотрудник за весь срок работы в компании. Аналогична маркетинговой CLTV (или CLV) — ценности клиента за весь срок отношений с компанией.
• Стоимость найма сотрудника. Аналогична маркетинговой стоимости привлечения клиента.
• eNPS — индекс удовлетворённости и лояльности сотрудника. Метрика-калька с индекса NPS, распространённой метрики клиентской лояльности.

Нам не удалось найти упоминания такой практики, но было бы закономерно, если бы по аналогии с продуктовыми пользовательскими историями в компаниях разрабатывали истории сотрудников 🙂

Неудивительно, что в сферу управления человеческим капиталом из маркетинга пришёл и классический инструмент — карта пути. В случае отношений между клиентом и продавцом эта карта называется CJM — картой пути клиента (Customer Journey Map). Когда речь о работнике и работодателе — EJM, картой пути сотрудника (Employee Journey Map). Кстати, до такой же аббревиатуры сокращается Emotional Journey Map — карта эмоционального пути. Это другое, не перепутайте.

Карта пути клиента (CJM) исследует путь клиента — историю его отношений с брендом. Карта пути сотрудника (EJM) — это визуализация точек контакта сотрудника с компанией-работодателем.

Не обязательно представлять EJM в виде настоящей карты, хотя такой наглядный формат полностью отражает её суть. Это карта пути с началом в пункте X и концом в пункте Y. Между этими пунктами — множество точек касания работника и компании. Точки касания — это точки контакта.

EJM может быть всеобъемлющей и описывать путь сотрудника от старта поиска работы до завершения работы в компании — и даже поддержания отношений после увольнения. Такая карта позволяет получить максимально широкий обзор, и если возникли проблемы с человеческими ресурсами — искать причины на разных этапах.

Но EJM можно разработать и для конкретного «участка» — периода работы, бизнес-процесса или должности. Так обычно поступают, когда проблема уже диагностирована — например, текучесть персонала превышает ожидаемый уровень или слишком много новых сотрудников увольняются в течение испытательного срока. Карта помогает обнаружить причины этой проблемы.

Карта может иметь и разную степень детализации. На карте низкой детализации оставляют только исходные данные — этапы пути и точки контакта. А проблемные зоны можно выделить акцентным цветом. На карте высокой детализации можно зафиксировать и эмоции сотрудника, и конкретные проблемы в каждой точке контакта, и возможные способы их решения.

Не существует единого строго установленного вида EJM. На ней найдётся место всему, что кажется важным и полезным. Например, Introdus, компания — разработчик программного обеспечения для адаптации новых сотрудников, предлагала шаблон карты, где зафиксированы следующие ключевые данные:

• Цели и потребности. Чего пытаются достичь сотрудники?
• Контактные точки. С какими людьми и артефактами сталкиваются сотрудники?
• Действия компании. Что делает компания в этой точке?
• Барьеры/болевые точки. Какие препятствия стоят на пути к целям?
• Инструменты. Что помогает сотрудникам достигать целей?
• Желаемое воздействие. Каков желаемый эффект от достижения цели?

Вот задачи, которые помогает решать EJM:

• Выявлять моменты жизненного цикла, когда сотрудник чувствует себя вовлечённым, а когда — напротив, теряет связь с компанией. Зная эти моменты, компания может работать над укреплением контакта и удержанием сотрудника.
• Оценивать, насколько компания соответствует ожиданиям сотрудников. Понимая, чего ожидает сотрудник на каждом этапе своего пути, компания может более успешно отвечать этим ожиданиям.
• Повышать вовлечённость сотрудников. Зная, в какие моменты компания рискует потерять сотрудника, можно работать над его вовлечённостью. Вовлечённость, в свою очередь, помогает не только удерживать сотрудника в компании, но и повышать его продуктивность.
• Создавать в компании поддерживающую атмосферу. С помощью EJM можно улучшить климат внутри команды и сделать компанию безопасным и комфортным для сотрудника местом.
• В долгосрочной перспективе карта пути сотрудника помогает улучшать опыт сотрудника, повышать его лояльность и выстраивать более привлекательный образ работодателя.

Конкретные шаги по разработке карты могут отличаться в зависимости от цели, масштаба карты и исходных данных. Попробуем дать алгоритм работы в общем случае.

1. Определиться с проблемой, масштабом и целью

   Бывает так, что проблема уже диагностирована и локализована. Тогда для ускорения поиска решения стоит создавать не масштабную карту всего пути сотрудника (или всех сотрудников), а EJM с учётом конкретного участка, роли и других атрибутов обнаруженной проблемы. Если же цель стоит масштабная — получить широкую картину взаимодействия сотрудника с брендом — то имеет смысл замахнуться на всеобъемлющую карту.

2. Выбрать группу исследуемых сотрудников

   Если EJM локальная, то объекты исследования — представители релевантного сегмента. Простой пример: если наблюдается повышенный отток новых сотрудников в течение испытательного срока, то исследовать нужно именно новичков.

   Внутри этого сегмента основной интерес для исследования представляют именно те, кто принял решение уйти. Но стоит поговорить и с теми, кто не так давно прошёл этот путь и остался в компании. Вероятно, для полноты картины нужно поговорить с руководителями. Они расскажут то, чего не расскажет линейный сотрудник.

   Словом, при выделении сегментов нужно ориентироваться на важные для исследования атрибуты. Можно сегментировать исследуемых по возрасту, региону, департаменту и любым другим признакам.

3. Выделить этапы и точки контакта — точки касания сотрудника с брендом

   Этапы могут быть более или менее стандартными вне зависимости от компании. Впрочем, это зависит от того, насколько детализированную карту вы создаёте. Но вот точки касания скорее всего уникальны для каждой компании.

   Не стоит перенасыщать карту событиями. Среди точек контакта нужно выделить те, что действительно важны. Zavvy так их и называли — «действительно важные моменты».

4. Определить подходящие методы исследования

   Хорошая EJM строится на основе данных. Как в любом исследовании, понадобятся количественные и качественные данные.

   Начать стоит с количественных данных. Возможно, они уже есть в распоряжении компании — например, процент сотрудников, увольняющихся в течение испытательного срока, скорее всего, известен и без дополнительного исследования. Анализ этих данных поможет сформулировать проблему.

   Затем нужно подкрепить гипотезу качественными данными, которые получают в ходе интервью, опросов и наблюдений. Наверно, самый популярный инструмент исследований — интервью. Продолжая пример с новичками, которые уходят во время испытательного срока, стоит выяснить, по каким причинам они решили покинуть компанию.

5. Обработать результаты исследований

   Изучая результаты исследований, можно найти конкретные причины проблем. В случае с уходящими стажёрами может оказаться, что в компании хромает адаптация новых сотрудников или есть проблемы с постановкой задач. Не исключено, что вы обнаружите токсичного коллегу, из-за которого уходят новые сотрудники. Проблема также может быть и в отдельном заказчике.

   Все выводы нужно фиксировать на карте. Кстати, обнаруженные сложности могут подсказать вам новые «действительно важные моменты», которые не были видны в первом приближении.

6. Отправиться на поиски решения проблем

   Обнаружить проблемы и их причины — половина дела. Теперь необходимо искать решения. Можно провести мозговой штурм, обсудить с руководителями разного уровня, изучить опыт коллег по рынку или обратиться к экспертам.

   Варианты решения тоже можно зафиксировать на карте. Многие шаблоны EJM (например, у тех же Zavvy) включают «следующие шаги» — то есть возможные способы решения проблемы. Так карта будет инструментом не только диагностики, но ещё и лечения.

   В некоторых компаниях идут дальше и фиксируют на карте метрики, в которых измеряют состояние дел на том или ином участке.

Очевидно, это зависит от масштаба проблемы. Они могут быть сравнительно небольшие — например, лишнее звено в каком-то процессе. Это решается перестройкой процесса и исключением лишнего звена.

Бывают проблемы более масштабные — и тогда может потребоваться, например, внедрение дополнительных инструментов для улучшения опыта сотрудников.

EJM может показать, что наём сотрудников не поспевает за потребностями — например, потому что компания интенсивно растёт. Процесс подбора необходимо автоматизировать, и для этого понадобится новый инструмент — готовый или разработанный на заказ.

Может оказаться, что компания не успевает нанимать достаточное количество персонала из-за слишком высокой текучести — люди уходят в течение пары месяцев после устройства. Мы уже предположили, что это может быть сигналом проблем с адаптацией новичков. Компании внедряют мобильные цифровые решения, которые помогают новым сотрудникам в адаптационный период.

Работа с картой пути сотрудника может длиться столько, сколько живёт компания. Главное — поддерживать её в актуальном состоянии. Со временем опыт решения проблем на одном участке можно переиспользовать для решения проблем на другом, а EJM станет своего рода единым источником истины для всех процессов управления человеческими ресурсами в компании.