Когда в офис приходит новый сотрудник 2005 года рождения и в первый же день спрашивает: «А есть смысл в том, что мы делаем?» — менеджер постарше может не совладать с эмоциями. Ему кажется, что это вызов, провокация, пренебрежение... Нет, это вопрос человека, который родился и живёт в эпоху, когда можно выбирать место работы, а не умолять о должности и не мириться с чем-то, что тебе не нравятся.
Мы в arcsinus не считаем, что поколение Z — это диагноз. У нас работает много молодых ребят, для кого-то это первый полноценный опыт. Поколение — вовсе не гомогенная масса людей, рождённых в некий период, которые хотят работать три часа в день из пляжного бара. Концепция поколений — скорее маркетинговая конструкция, чем научный факт. Да, есть общие черты, которые формирует эпоха интернета и перемен, но внутри одного поколения люди разные.
Условный зумер может оказаться предельно основательным и педантичным, любить регулярность и чёткие инструкции, так называемый миллениал может быть беспечным и импульсивным, а люди под пятьдесят активно осваивают нейронки. Важнее возраста оказываются бэкграунд, профессия, опыт и среда, в которой вырос человек.
Но есть тренды, которые определяют подход к работе большинства молодых людей, выходящих последние годы на рынок труда. И эти тренды стоит понимать потому, что они отражают перемены в мире и в том, как люди теперь видят свою деятельность.
Что произошло: краткая история
В 2026 году представители поколения Z будут составлять около 30 % мировой рабочей силы, а к 2030-му — больше 45 %. В России их доля уже приближается к 35 % всего трудоспособного населения. Это большая доля почти любого коллектива, а в диджитале их может быть и более половины — и они меняют рынок труда.
Многие представители поколения Z росли в мире, где интернет, смартфоны и соцсети были нормой по умолчанию, а не открытием во взрослом возрасте. В отличие от старших коллег, которые сначала жили в офлайне и только потом «подключились», зумеры с самого начала воспринимают цифровую среду как естественное продолжение себя.
Они растут и взрослеют в условиях глобальной неопределённости — экономические кризисы, пандемия, нестабильность, климатические перемены. И это, наверно, отчасти объясняет их поведение: они точно знают, что жизнь и личные цели нельзя откладывать на потом, это приоритет #1.
Смысл как валюта
Если вас удивляет, почему молодой кодер уходит из престижной компании с хорошей зарплатой, знайте: скорее всего, он не сбежал в стартап ради ещё большей цифры в расчётке. Вероятно, перешёл на проект, который ему кажется более значимым. Или хотя бы более понятным.
Исследования показывают: больше 60 % зумеров уходят в первый год, если не видят смысла в том, что делают. И в чём они не правы? Работа занимает минимум треть жизни, зачем тратить её на то, что не приносит пользы и не имеет смысла?
Смысл — не обязательно спасение человечества. Это понимание того, зачем, собственно, нужен твой проект. Как он помогает людям? Как твоя часть работы встраивается в большую картину? Если менеджер не может этого объяснить (а лучше запитчить) — это проблема менеджера и компании в целом. Не сотрудника.
Границы, которых раньше не было
Второй большой тренд — отношение к границам между работой и личной жизнью. Это не просто запрос на свободное время. Это требование осознанности и уважения.
Да, для поколения Z важен тот самый work-life balance или его формы — почти 60 % молодых людей называют это критическим фактором при выборе работы (кстати, против 42 % студентов в 2017 году). Но это не значит, что они не готовы работать много. Готовы, но хотят понимать, для чего — и за достойное вознаграждение.
Работа не должна вытеснять жизнь. Можно овертаймить до двух часов ночи, чтобы спасти проект — но только если это чрезвычайная ситуация, а не modus vivendi компании или проекта. Они закономерно ждут, что менеджер честно скажет: «Ребята, провал, мы неправильно оценили сроки. Давайте наляжем». И спасибо не забудет.
Говорят, что для большинства зумеров важна еженедельная обратная связь — формального ревью раз в полугодие недостаточно. Не обязательно всё время хвалить. Но ребятам нужно обо что-то калибровать свою работу, понимать, туда ли они идут. Никому не хочется месяцами работать в тумане, а потом получить «это всё фигня, переделывай».
Mental health как часть работы
Третий тренд — отношение к психическому здоровью. Поколение Z открыто говорит о депрессии, тревоге и выгорании. И в этом, парадоксально, их сила. Ведь первый шаг в преодолении страха — признать его реальность и назвать его по имени. Они не боятся сказать: «Мне плохо» и ожидают, что компания предложит реальную помощь.
По данным исследования UKG, более 70 % зумеров регулярно сообщают о выгорании. А агентство Vitality установило, что молодые сотрудники на 224 % чаще страдают депрессией, чем миллениалы — и разброс так велик не потому, что миллениалы более стойкие, просто новое поколение открыто об этом говорит, признаёт проблему и ищет решение.
Выигрывают компании, которые это понимают и готовы с этим работать. Люди, чувствующие поддержку и понимание, работают лучше и остаются более лояльными.
Чему «они» могут научить «нас»
Есть немало вещей, в которых молодёжь обходят своих старших коллег. И если не мешают предрассудки, у них можно многому научиться.
✔ Осознанность. «А зачем мне это? Это улучшит мою жизнь?» — полезные вопросы, и не только в работе. Они занимаются спортом, йогой, медитацией — не потому, что модно, а потому что здоровье влияет на продуктивность. Теперь это норма.
✔ Забота о себе. Молодые люди не видят ничего постыдного в том, чтобы взять дэй-офф, если устали. Или сказать: «Я не могу после 18:00 — иду на йогу». У старшего поколения такое нередко вызывает усмешку, но вообще-то люди, которые восстанавливаются, работают эффективнее.
✔ Уважение к чужим границам. Если вы сказали, что не работаете по выходным — зумер не напишет вам в субботу, а если и напишет — будет ждать ответа в понедельник, а не прямщас. В их мире границы — это важно, и нарушать их не комильфо. И на деле это создаёт более здоровую рабочую среду для всех.
✔ Отказ от бюрократии. Если какой-то процесс кривой, зумер скорее предложит его переделать. Поколение X и Y молча терпели бюрократию как неизбежность, а Z просто не понимает, зачем.
Что убивает мотивацию молодых сотрудников
1. Авторитаритаризм без нужды. Тейк «Потому что я сказал» — не аргумент для молодого коллеги. Лучше выделить немного времени и объяснить, зачем это нужно и почему это важно.
2. Молчание как форма управления. Долгое молчание от руководителя воспринимается молодыми как сигнал — «ему всё равно, что я делаю». Это убивает мотивацию быстрее, чем прямая критика. Сотрудники рассказывают: проработал месяц, никаких комментариев, потом менеджер говорит: «А почему ты это сделал не так?» А почему мы не обсудили это раньше?
3. Отсутствие развития. Если компания не вкладывает в обучение молодого сотрудника, не помогает ему расти — он просто уйдёт туда, где это есть. Исследование LinkedIn показало, что 72% молодых людей хотят учиться и видеть прогресс на рабочем месте.
Как это перевести на язык вашей компании
Если вы работаете в диджитале, большинство перечисленного выше, скорее всего, уже норма вашей культуры. Демократия вместо вертикали, смыслы вместо приказов, гибкость вместо чугунного регламента — всё это определяется сферой, в которой вы работаете. Но стоит проверить себя и культуру компании по этим вопросам:
На уровне процессов:
● Могут ли ваши сотрудники работать из любого места, где им комфортно? Или вы требуете физического присутствия в офисе?
● Есть ли у вас разделение между работой и личной жизнью? Или люди работают в режиме 24/7?
● Стараетесь ли вы минимизировать рутину?
На уровне коммуникации:
● Регулярно ли люди получают обратную связь от руководителя?
● Может ли сотрудник сказать руководителю: «Мне кажется, этот процесс не работает»?
● Объясняете ли вы, зачем нужна та или иная задача? Или просто ставите таски?
На уровне развития:
● Готова ли компания вкладывать в обучение молодых сотрудников?
● Есть ли в компании возможность менять проекты, если человек почувствовал, что текущий его не драйвит?
● Если сотрудник говорит, что ему нужен саббатикал или время на переобучение — это воспринимается как норма?
На уровне культуры:
● Вы заботитесь о психическом здоровье сотрудников или это их личное дело?
● Может ли человек открыто сказать, что у него депрессия или выгорание, без страха быть уволенным?
Кейсы arcsinus
Кейс 1.
Android-разработчик, 23 года. Хороший, грамотный специалист. Он занимался разработкой мобильного приложения для сотрудников крупной ритейл-сети. Проект технически интересный, хорошая команда, но мы заметили, что его эффективность просела почти сразу после вывода в команду. Стали разбираться и выяснили, что проект его просто не «зажигал». Ему было важно делать продукт, которым пользуются миллионы, который можно показать друзьям и сказать: «Это я сделал».
Это не инфантильность и тщеславие, это желание делать нужные, востребованные вещи. Это желание понимать, что его работа оставляет след. Корпоративный проект для сотрудников не давал этих ощущений. От нас он ушёл в продукт, ориентированный на массового пользователя. Я думаю, это верное решение — мы просто не смогли удовлетворить потребности сотрудника.
Кейс 2.
Аналитик-стажёр, 21 год. Студентка очного отделения в Новосибирском ВУЗе. Мы работаем по московскому времени (временной гэп +4 часа). Казалось бы, риски предсказуемы: разные часовые пояса, конфликт учебного и рабочего времени, нехватка вовлечённости.
Но всё вышло ровно наоборот. У девушки оказалась феноменальная работоспособность. Утром, пока в Москве ещё только начинался день, она ходила на пары, а затем включалась в рабочие задачи. И везде успевала: закрывала учебные дедлайны, показывала стабильный рост в аналитике, брала на себя инициативу.
Через 3,5 года стала не только сильным специалистом, но тимлидом. Защитила диплом, прошла все грейды и ни разу не пожаловалась. Будучи зумеркой, она не требовала специальных условий, не говорила о выгорании, напротив — драйвила процессы сама, держала высокий темп, показывала сильнейшие навыки тайм-менеджмента. Вообще казалось, что в её сутках 30 часов.
Кейс 3.
Проектный менеджер, миллениал, для неё превыше всего всегда была системность, прозрачность и контроль. Годами работала структурировано, аккуратно и без лишних эмоций.
Прошла курс личностного роста — из тех, где говорят про предназначение, энергию и поиск настоящего Я. И решила уволиться. Куда? «Пока не знаю. Хочу понять, чем хочу заниматься». Человек, всегда ценивший стабильность, уходит в никуда, без оффера и плана.
Импульсивное, эмоциональное решение, казалось бы, характерное скорее для зумеров. Но принимает его представительница поколения, которое мы привыкли считать осторожным и практичным.
Вывод: мэтч возможен
Чтобы продуктивно работать с поколением Z, не нужна радикальная трансформация или безумные инвестиции в инновационные HR-технологии. Просто нужно понимать, что мир изменился, и люди в нём тоже.
Если ваша компания держит курс на прозрачность, осмысленность и человечность — мэтч уже есть. Молодые люди будут работать лучше, дольше и с большей отдачей.
Если же вы по-прежнему управляете через приказы, молчание и авторитет должности — готовьтесь к тому, что молодых кадров у вас не будет. Они просто будут работать в других местах.
Не нужно думать о молодых сотрудниках как о проблеме, которую нужно пофиксить. Это люди, которые выросли в другом мире и могут научить новому.
