Как создать команду мечты. Рассказывает Мане Фаворская, HRD компании arcsinus

‍

Каждый день кто-то пишет минимум одну статью о том, что искусственный интеллект заменит всех нас. Тем временем проектные команды из живых разработчиков, аналитиков, дизайнеров и тестировщиков продолжают создавать большие и важные вещи. А компании делают всё, чтобы в команде были правильные люди и атмосфера.‍

Мане Фаворская, HRD компании arcsinus, рассказывает, как рекрутеры «читают» людей на собеседованиях, почему синьоры — это не всегда хорошо, и что помогает избежать выгорания.

— Какие данные важны в сотруднике, кроме хард скиллз? Какие гибкие навыки важны для командного игрока, и как мы выявляем их у соискателя?

— Помимо хард скиллз кандидата для нас очень важно, разделит ли он нашу корпоративную культуру. Ключевое в ней — коммуникативные навыки. У члена команды должна быть грамотная речь, способность формулировать и доносить свою мысль. И, разумеется, такт и уважение. Если с этим проблемы — значит, почти наверняка будут сложности в командной работе, и профессиональные навыки не помогут.

Второе — доброжелательный настрой. На собеседованиях мы иногда сталкиваемся с кандидатами, которые сразу начинают общение на агрессивной ноте, с позиции превосходства. С такими мы сразу прощаемся.

И ещё один важный аспект — мотивация. Достаточно нескольких простых вопросов — почему человек ушёл из предыдущей компании, что ждёт от работы и работодателя — и уже понятно, на что он ориентирован. Если мотивация исключительно материальная — долгих отношений не сложится. Такие ребята уходят, как только получают более выгодное предложение.

Также мы обязательно рассказываем соискателю, как строятся процессы в компании. Говорим, что прежде, чем брать задачу — мы её оцениваем, а когда завершаем её — логируем время. Это базовые требования наших клиентов. Если на такие ключевые моменты кандидат реагирует негативно — это повод задуматься.

— Всегда ли на проектах нужны «лучшие из лучших»? Нужны ли «звёзды», если большинство задач — стандартные?

— В заявке на поиск специалиста всегда есть требования к уровню. Чаще всего нужны специалисты уровня middle. Если нужен мидл — мы и будем искать мидла, а не синьора. И причина не только в том, что это лишние затраты компании и клиента, но и потому, что такой специалист на проекте заскучает. А это риск потери.

80 % специалистов arcsinus — это мидлы. Причём крепкие и самостоятельные, которых не нужно постоянно контролировать. Тимлиды у нас — «играющие тренера», они сами работают на проектах, и у них не всегда есть время стоять над каждым.

Исключение — аналитики. Мы стараемся брать в команду senior-специалистов, поскольку считаем, что качественная аналитика — основа успешного проекта.

— Что мы делаем, если на проекте возникает запрос на редкую технологию или уникального специалиста, которого нет в штате?

— Всё зависит от того, на какой срок нам нужен такой специалист и компетенция. Стандартный вариант — взять в команду специалиста у компании-партнёра.

Но если планируется долгоиграющий проект — ищем и берём в штат. Например, исторически у нас не было в компании разработки на С#. Просто потому что не было запроса от клиентов. Сейчас такая компетенция есть как минимум на одном из наших стратегических проектов в сфере medtech.

— Если привлекаем специалиста из партнёрской сети — как мы проверяем его? Полагаемся на компанию-партнёра, которая нам его предоставляет?

— Сеть партнёров у нас обширная, и с многими уже налажено стабильное взаимодействие. Мы уверены в высоком уровне их ребят. Однако с ними работает почти тот же процесс, что и с любым другим соискателем. Вначале мы оцениваем резюме — и на этом этапе можем отказаться от кандидатуры. Затем проводим собеседование. Разница только в том, что вместо двух этапов собеседования такой кандидат проходит одно. На собеседовании присутствуют сразу и HR, и тимлид.

— Важна ли стабильность состава команды для успеха проекта? Нужно ли, чтобы над проектом/продуктом работали одни и те же люди?

— Конечно, заказчику всегда хочется, чтобы над проектом работала одна и та же команда. И работала долго. Это понятное желание — люди погружаются в специфику, накапливают экспертизу, в команде выстраиваются роли и отношения.

С другой стороны после года-двух на одном проекте люди выгорают. На проектах, где работа достаточно интенсивная — устают от постоянного напряжения. А даже если работают в спокойном режиме — со временем заедает рутина, повторяющиеся задачи, одни и те же сущности.

— А что делать с выгоранием? Как не дать человеку скиснуть?

— Единственное рабочее решение — делать ротацию между проектами. К сожалению, немногие клиенты понимают, что это необходимо. Но если не сделать это вовремя — мы просто потеряем сотрудника, и будет хуже всем.

Челлендж в том, чтобы диагностировать признаки усталости прежде, чем человек пришёл увольняться. Тогда замену специалиста можно сделать в спокойном режиме, введя нового сотрудника в курс и передав ему дела. «Уставший» сотрудник переходит на другой проект, но в случае чего ему можно задать вопросы.

Так замена происходит практически бесшовно. Помогает и подробная проектная документация — это мастхэв на любом нашем проекте.

— А как диагностировать близкое выгорание?

— Это комплексная задача для проектного менеджера, руководителя и HR. И у каждого из них свои инструменты.

Менеджер работает с командой постоянно и видит, когда что-то не так. Если падает качество работы, если человек всё время в плохом настроении — это «звоночки». Он может рассказать об этом тимлиду или HR.

Руководитель (он же тимлид) регулярно проводит встречи один на один (тет-а-теты) с каждым сотрудником. Это достаточно длительная беседа. Они обсуждают, как чувствует себя сотрудник, что его раздражает и тревожит, что мешает ему работать.

Задача HR-специалиста — реагировать на сигналы со стороны тимлидов и менеджеров проектов. Кроме того, мы тоже проводим встречи one-on-one с сотрудником, где он может рассказать то, о чём по каким-то причинам не сказал руководителю.

Ещё один хороший инструмент — опросы удовлетворённости. Мы видим прямую корреляцию между результатами опроса и тем, что слышим на встречах тет-а-тет.

— Насколько важна комфортная атмосфера в команде?

— Конечно, это важно. Есть ребята — «вещи в себе», которым не нужны никакие отношения с коллегами, кроме сугубо рабочих. Но таких немного. Люди в основной массе социальны, им важны эмоциональный комфорт и отношения с окружающими. И мы стараемся мониторить настроение внутри команды.

Менеджеры проектов регулярно составляют отчёты, где помимо технических аспектов есть раздел «эмоциональное состояние команды». Это помогает обнаружить потенциальную проблему, пока она не начала влиять на ход работы на проекте. А если проблема не ждёт — менеджер поднимает вопрос сразу, не дожидаясь отчётного дня.

Если конфликт уже случился — мы собираем на встречу эйчара, менеджера и самих сотрудников — участников конфликта. И разбираемся. На деле большая часть проблемных ситуаций возникает из-за банального недопонимания, и всё удаётся уладить за один заход.

Более того, почти все конфликты происходят в переписке. Это особенность удалёнки. В этом режиме мы работаем уже больше трех лет, с начала пандемии. Один недостаточно ясно сформулировал, другой не так понял написанное — и почва для конфликта готова. В чатах пропадают оттенки смысла, коннотации, нюансы... Кстати, поэтому мы ввели правило, что все звонки проводим с включенными камерами. Уровень взаимного раздражения критически снижается, количество конфликтов падает, и в целом эмоциональные связи в команде становятся более крепкими.

Ещё одна наша внутренняя эффективная практика, которая помогает выстраивать в команде правильную атмосферу — внутрипроектные корпоративы.

— Когда нас всех заменит искусственный интеллект, и все эти «человеческие» вопросы отпадут сами собой?

— Не знаю, не знаю 😄 Мне кажется, это будет происходить, но постепенно. Инструменты на базе AI не заменят разом всю команду. А это значит, что искусство построения команды и поддержания правильной атмосферы будет ценится ещё долго. Если рутинные задачи будут брать на себя новые технологии, то ядром процессов всё равно останутся люди — со всеми их сильными и слабыми сторонами

У нас в arcsinus есть проекты разного калибра. Есть те, что длятся несколько месяцев, на них заняты несколько человек. Есть те, что длятся годами, и через них проходят десятки специалистов. Возьму на себя смелость сказать, что мы отлично справляемся с задачей выстраивания команды любого масштаба.