Таланты в IT: привлечь и удержать. Как правильная мотивация помогает создавать и сохранять классную команду

Талантливые сотрудники — главный капитал IT-компании. Именно они обладают уникальными навыками и способностями, разрабатывают инновационные продукты и решения, повышают эффективность и конкурентоспособность бизнеса — говоря короче, создают ценность.

В этой статье поговорим о том, почему привлечь и удержать в компании лучших всё сложнее, и что нужно включить в HR-стратегию, чтобы не бороться с бесконечной текучкой.

Почему удерживать таланты в IT реально сложно?

IT-индустрия сегодня — один из самых быстрорастущих сегментов рынка. Тренд на диджитализацию захватывает новые сферы, включая прежде консервативные. Как следствие, компаний на IT-рынке всё больше, спрос на специалистов постоянно растёт, и работодатели сталкиваются с проблемой удержания талантливых кадров.

Почему специалисты меняют место работы? Не будем рассуждать о гиг-экономике, сверхсвязанном мире, который позволяет работать в любой точке мира и желании молодых пробовать разные сферы. Не будем и в стопятьсотый раз говорить, что диджитал-специалисты — вообще свободолюбивые и лёгкие на подъём ребята.

В топе антирейтинга — несоответствие между ожиданиями сотрудников и реальными условиями работы. Талантливые IT-специалисты ставят высокую планку: им важны корпоративная культура, прозрачная система мотивации и возможность профессионального развития.

Кроме того, работодатель проходит жёсткий отбор по уровню заработной платы, условиям труда и всевозможным плюшкам-льготам. Чтобы привлечь, а потом и удержать свой главный капитал, компании вынуждены вступать в бесконечную гонку условий.

Основные мотиваторы IT-специалистов

Как выяснили в консалтинговой компании ЭКОПСИ в 2022 году, ключевыми факторами при выборе работодателя для IT-специалистов являются:

• качество продуктов и услуг компании;
• совпадение ценностей компании и сотрудника;
• профессиональная среда;
• интересные проекты;
• забота о физическом и ментальном здоровье сотрудников;
• экологичное отношение руководителя к подчинённым;
• интерес работодателя к мнению сотрудников.

При этом данные исследований говорят, что запросы специалистов разных поколений айтишников не идентичны. Это можно объяснить особенностями восприятия информации и несколько иными ценностями.

Зумеры, родившиеся в период стремительного развития цифровых технологий (1995 – 2010 гг.), более вовлечены, когда задействованы элементы геймификации и профориентации, а старшему поколению важны интересные задачи и карьерные перспективы. Поколение Y (родом из 1980 – 1995 гг.) стремится к самореализации и углублению знаний, а поколение X (родившиеся в 1965 – 1985 гг.) обращает внимание на стабильность и комфорт.

Как правило, состав команд достаточно разнороден и включает представителей нескольких условных поколений. Это значит, что вдобавок компаниям нужно адаптировать стратегию мотивации и обучения, учитывая интересы и приоритеты разных генераций.

6 составляющих стратегии привлечения сотрудников

Если компания всерьёз заинтересована в рекрутинге и удержании сотрудников, нужно браться за HR-стратегию. Она должна учитывать несколько важнейших «доменов»:

1. Карьерный рост и обучение. Для каждого сотрудника разрабатывают индивидуальный план развития. В нём закреплены конкретные цели и задачи, а также курсы, тренинги, семинары и другие активности по обучению и повышению квалификации.
2. Финансовые стимулы. Зарплата «в рынке» — это маст. Её необходимо поддерживать системой бонусов за достижение определённых результатов и выполнение KPI.
3. Гибкий график и удалённая работа. Удалёнка теперь не уникальное преимущество, а скорее правило. Требования работать строго от звонка до звонка, попытка затащить сотрудников в офис и другие практики «тейлоризма» — тоже скорее привет от бумеров, и вряд ли понравятся молодым талантам. Гибкие условия помогают меньше выгорать и выстраивать тот самый work-life balance или даже более актуальную его версию — work-life integration.
4. Интересные проекты и участие в развитии компании. Это особенно важно для тех, кто стремится к вертикальному карьерному росту. Впрочем, и это не священная корова. Есть масса сотрудников, которые не рвутся в топ-менеджмент, но отлично развиваются и работают на своём месте.
5. Создание чувства принадлежности к комьюнити. Это отдельная задачка со звёздочкой — организовывать тимбилдинг и корпоративы, где сотрудники наконец встречаются в офлайне и начинают обсуждать что-то кроме спринтов и тасочек. Но и это любят не все, и насильно мил не будешь.
6. Обратная связь и признание. Я уверена, что если у компании серьёзные планы на рост — в её интересах выращивать культуру правильной коммуникации. Экологичный фидбек — частный случай этой культуры. Регулярная — и правильно предоставляемая — обратная связь помогает сотрудникам понимать свои сильные стороны и векторы для развития. В публичном признании достижений нуждаются если не все, то большинство.

Известно, что публичное признание достижений стимулирует дальнейший рост, помогает растить вовлечённость, удержание и даже эффективность сотрудников. В компании, где важность признания успехов зафиксирована в стратегии, ниже текучесть кадров и даже есть некоторая корреляция с бизнес-результатами. К тому же публичная похвала одних сотрудников стимулирует других — так запускается цепная реакция.

Примеры успешной работы с талантами в корпорациях

С Google и «Яндексом» всё понятно. Однако вовсе не только они известны интересной стратегией работы с талантами. Да и началось это совсем не в XXI веке и не в Apple😜

Xerox PARC, где ещё в 1970-е изобрели первый ПК, прославились своей корпоративной культурой благодаря одному из основателей Бобу Тейлору. К упомянутому тейлоризму он не имеет отношения — Боб как раз представитель противоположного лагеря.

Xerox в тот момент была не просто коммерческой компанией, а исследовательской лабораторией — и одной из лучших в мире. Тейлор ввёл в PARC еженедельные встречи — сотрудники садились в кресла-мешки и обсуждали новые идеи. Участник, которого называли дилером (в хорошем смысле), представлял свою гипотезу коллегам, а те разносили её в пух — но не переходя на личности. Инженеры учились отстаивать свою позицию, а в процессе иногда рождались совершенно новые идеи. Некоторые затем стали основой классных решений.

Корпоративная культура Adobe основана на четырёх основных ценностях: искренности, инновациях, исключительности и вовлечённости. Компания поощряет инклюзивность, творческое мышление, профессиональное развитие, устанавливает высокие стандарты качества и активно взаимодействует с обществом.

В Netflix нанимают только звёзд, что позволяет избежать непрофессионального поведения сотрудников, и поощряют конструктивную критику, стимулируя развитие специалистов и снижая необходимость контроля со стороны руководства.

TL;DR

• Сотрудники — основной ресурс компании, и относиться к нему нужно бережно.
• Бороться за талантливых сотрудников IT-компаниям, скорее всего, будет только сложнее, и без полноценной HR-стратегии с этой задачей не справиться.
• Стратегия должна учитывать, как минимум, понятные перспективы карьерной траектории, финансовую мотивацию, гибкие условия работы, комьюнити-билдинг, привлечение отдельных сотрудников к общему развитию компании и продуманные активности по обмену фидбеком и поощрению.
• Мотиваторы могут различаться у представителей разных поколений сотрудников, и стратегия должна учитывать приоритеты каждого.
• Работая над стратегией привлечения и удержания сотрудников, полезно изучать опыт компаний, которые уже выстроили корпоративную культуру. Это не только современные нам hh.ru и Adobe, но и, например, пионеры производства персональных компьютеров Xerox PARC.

‍

Этот материал опубликован на vc.ru