Что такое ретроспектива в HR и как сделать её реально полезной

Формат ретроспектив давно и успешно используют в IT-команды, практикующие гибкие методологии разработки — Agile и Scrum. В последнее время эта практика пришла и в другие отрасли. Как рефлексия помогает наладить коммуникацию и достигать новых вершин, рассказывает Надежда Зырянова HR, специалист по оценке и обучению персонала arcsinus.

Зачем нужна ретроспектива

Ретроспектива (она же ретро) — это встреча, где обсуждают итоги работы, сделанной за отчетный период, например, за спринт. Обычно на ретро обсуждают, что получилось и нет, что и как можно улучшить.

Сегодня эта практика вышла за пределы IT. У меня был опыт проведения ретроспектив даже на заводе. Регулярные ретро принесли свои плоды: наладилась коммуникация между сменами, снизилось количество ошибок из-за небрежного обмена информацией, а сотрудники стали более вовлечёнными и начали предлагать полезные инициативы.

Ретро — это подведение итогов. Но если разобрать, то эта практика помогает с множеством важных задач уровнем ниже:

• Отметить успехи. Команда или сотрудник обсуждают, что получилось хорошо. А главное, почему — ведь успехи нужно повторить и масштабировать.
• Обсудить проблемы. Участники рефлексируют о сложностях в работе и ищут способы устранить их.
• Задать вектор развития. Обратная связь, полученная в комфортной атмосфере ретроспективы, помогает сотрудникам расти.
• Повысить мотивацию. Качественные ретро-встречи укрепляют уверенность сотрудников, помогают им поверить в себя.

Ретроспектива полезна не только сотрудникам, но и руководителям:

• Помогает обкатывать коммуникации в команде и в тандеме специалист-руководитель. Формат позволяет обсудить всё непроговоренное, прояснить недоразумения — для этого часто нет времени в рабочей рутине. На ретро можно обнаружить точки роста не только в работе сотрудников, но и в практиках менеджмента, и в процессах, и в корпоративной культуре.
• Благодаря регулярным ретро лиды могут лучше понять сотрудников, их мотивацию, потребности и трудности. Используя эти знания, можно выстраивать доверительные отношения и делать коллектив более сплочённым.
• У руководителей ретроспективы тренируют работу с обратной связью. Давать полезный фидбек — тоже навык, и похвастаться им могут далеко не все менеджеры. В рамках подготовки к ретро менеджеру придется выделить время, чтобы проанализировать работу сотрудника или команды, сформулировать свои мысли и корректно их подать.

Как провести ретроспективу и получить результаты

1. Подготовьтесь

Выберите удобное для всех время и предупредите участников.

Составьте список вопросов. Они должны стимулировать у сотрудника рефлексию. Наверняка не обойтись без таких:

• Как ты оцениваешь свою/нашу работу?
• Что мы сделали хорошо?
• Какие ошибки допустили? Как можно избежать их в будущем?
• Что можно улучшить? Какие шаги для этого необходимо предпринять?

2. Обеспечьте комфортную атмосферу

На встрече не должно быть посторонних. Это важно, чтобы участники чувствовали себя комфортно и могли высказываться откровенно. Незыблемое правило хорошего менеджера «ругаем лично, хвалим при всех» помогает сохранить рабочую атмосферу и уважение в команде. Обсуждать сложности нужно наедине, чтобы не подорвать мотивацию сотрудников. А вот положительные результаты и достижения лучше озвучивать публично — так вы не только поддержите сотрудника, но и замотивируете всю команду. И стоит помнить, что конструктивная критика направлена на процесс, действие или ошибку, но не на личность.

Давая фидбек по работе сотрудника, используйте методику «сэндвича»: начните с похвалы и отметьте положительное, затем обсудите зоны роста, а завершите вновь на позитивной ноте.

3. Используйте структурированный подход

Есть готовые фреймворки, по которым можно выстроить ретроспективу:

• Start, Stop, Continue. Участники обсуждают, что стоит начать, что прекратить, а что продолжать делать.
• Mad, Sad, Glad. Каждый участник делится тем, что его взбесило (Mad), огорчило (Sad) и порадовало (Glad) за отчетный период.
• 4L. Участники вспоминают, что понравилось (Liked), что выучили (Learned), чего не хватило (Lacked), что необходимо добавить/внедрить (Longed for).

4. Записывайте ключевые моменты

Фиксируйте выводы и решения, чтобы ничего не забыть и вернуться к ним в будущем. По следам ретро нужно будет предпринять конкретные действия.

5. Поощряйте самостоятельность и вовлечение сотрудников

Особенно ценно, когда сотрудник сам предлагает решения на ретроспективе или в процессе работы. Это говорит о вовлечённости и готовности брать ответственность за результат. И кстати, к решению проблем, о которых сотрудники говорят на ретроспективе, нужно привлекать их же самих, а не давать готовый ответ и решать все за них. Спросите коллегу, каким он видит решение озвученной проблемы.

6. Договоритесь о действиях

По итогам ретроспективы сформулируйте конкретные шаги и сроки, за которые возьмут ответственность конкретные люди. Если позволяет время — прямо в ходе встречи наметьте верхнеуровневый план решения проблемы.

7.Держите тайминг

Ретроспектива не должна быть слишком долгой — час, максимум два. Впрочем, это касается любой встречи. Энергетический и когнитивный запас человека ограничен.

Примеры того, как помогает ретроспектива

🟣 Адаптация сотрудника на испытательном сроке

Я много раз была свидетелем, как человек «расправляет крылья», получив хорошую обратную связь. Он чувствует себя ценным, мотивирован достигать большего, инвестировать в общее дело и собственное развитие. Это особенно важно на испытательном сроке, когда стажеры тревожатся, все ли они делают хорошо и какое впечатление производят на руководство. Ретро по итогам адаптации в компании помогает новичкам понять, что они на верном пути.

Однажды в компании, где я работала, мы приняли на работу стажёрку с небольшим опытом. Она была не уверена в себе, не предлагала новых решений. Задачи выполняла качественно и ответственно, но инициативы не проявляла. На ретро по итогам адаптации руководитель подчеркнула её успехи: быстро включилась в работу, показала, что может находить нестандартные решения. Мы вместе обсудили, какие аспекты можно улучшить, и наметили план дальнейшего развития и сроки.

После встречи стажёрка начала проявлять больше инициативы, предложила идеи по оптимизации процессов, которые понравились руководству. После испытательного её взяли на постоянную позицию.

🟣 Ретроспектива при переводе на новый проект

В одну из наших команд перевели сильного специалиста. Через месяц коллеги стали жаловаться на резкость в общении и недопонимание. Раньше такого за этим сотрудником не водилось, и мы провели ретроспективу. Оказалось, что специалист просто привык к лаконичному и формальному стилю общения, который новая команда восприняла как холодность. Сам сотрудник не знал, что коллеги привыкли к другому стилю коммуникации.

Ретроспектива помогла снять напряжение. Команда признала, что специалист — профессионал, и поблагодарила его за помощь. Руководитель дал сотруднику обратную связь, отметив, что чуть больше открытости в общении поможет ему найти общий язык с коллективом.

Результат не заставил себя ждать: команда и сотрудник начали лучше понимать друг друга, улучшилась рабочая атмосфера. Благодаря ретро удалось предотвратить развитие конфликта, сохранив мотивацию и продуктивность всей команды.

🟣 Улучшение коммуникации с заказчиком

В одной из проектных команд заказчик часто менял требования, давал недостаточно конкретные технические задания и не делился обратной связью с командой. Сотрудники были демотивированы и не понимали, в каком направлении двигаться.

На ретроспективе команда обсудила эти проблемы с проджектом. Почти все подчеркнули, что не хватает чёткости в требованиях и фидбека, а формулировка задач часто меняется без объяснения причин. Это влияло на сроки выполнения работы. По итогам обсуждения проджект провёл встречу с заказчиком. Договорились о конкретных шагах:

• Заказчик будет предоставлять точные и детализированные ТЗ с чёткими приоритетами, параметрами и критериями приёмки.
• Заказчик будет проводить регулярные встречи, чтобы подвести промежуточные результаты и дать обратную связь команде.
• Вместо «плавающих» дедлайнов стали договариваться о конкретных датах, чтобы команда понимала, что и когда ожидается.

В итоге требования стали более ясными, обратная связь от заказчика поступала своевременно, процесс разработки ускорился. Команда показала вовлечённость и продуктивность.

🟣 Решение проблемы сотрудника на производстве

Когда я работала на заводе, мы заметили, что один из литейщиков стал опаздывать, а качество его работы ухудшилось. Руководитель пытался обсуждать это с сотрудником в рабочих условиях, но тот отмалчивался или оправдывался. Поняв, что стандартные разговоры не дают результата, мы порекомендовали начальнику провести ретроспективу один на один.

В ходе ретро выяснилось, что причина в семейных трудностях. Литейщик ежедневно ходил за ребёнком в детский сад и часто не успевал на автобус, который привозит сотрудников. А ошибки в работе допускал, потому что старался наверстать упущенное время, из-за чего страдало внимание.

Руководитель предложил гибкое решение: сотрудник будет начинать и заканчивать смену на 15 минут позже. Для повышения качества работы первую неделю после ретро литейщик будет проверять детали вместе с мастером. Опоздания прекратились, процент брака снизился, а сам сотрудник поблагодарил руководство за понимание и поддержку.

Этот случай помог всей команде понять, как важно быть внимательным к человеку, а руководителю — не только замечать проблемы, но и разбираться в причинах.

Чего избегать на ретро

• жалобы без конструктивных решений,
• игнорирования мнений отдельных участников,
• устных договорённостей,
• формальностей без реальных изменений.

У нас в arcsinus на одной из ретроспектив команда просто перечисляла проблемы: «слишком много задач», «плохо настроены инструменты», «не хватает времени», но никто не предложил конкретных решений. В итоге после ретро ничего не изменилось. Команда продолжала сталкиваться с теми же трудностями, а сама практика стала восприниматься как формальность.

Почему так вышло? Специалист, проводивший встречу, не имел опыта фасилитации и не знал, как организовать процесс правильно. Он не установил цели, не понял, какие вопросы нужно проработать, не выделил время на поиск решений. Ретро провели «для галочки», не получили от неё реальной пользы и обесценили эту практику в глазах команды.

Ретроспектива — не просто обсуждение прошлого постоянного улучшения. Проводите её регулярно, используйте правильные форматы и создавайте культуру открытого диалога. Со временем специалисты начнут сами делиться проблемами и предлагать решения.

‍

Этот материал опубликован в «Зарплата.Журнале»