Поколение Z на работе: есть ли общий язык?

В 2026 году представители поколения Z будут составлять около 30 % мировой рабочей силы, а к 2030-му — больше 45 %. В России их доля уже приближается к 35 % всего трудоспособного населения. Это большая доля почти любого коллектива, а в цифровой сфере их может быть и более половины — и они меняют рынок труда.

Многие представители поколения Z росли в мире, где интернет, смартфоны и соцсети были нормой по умолчанию, а не открытием во взрослом возрасте. В отличие от старших коллег, которые сначала жили в офлайне и только потом «подключились», зумеры с самого начала воспринимают цифровую среду как естественное продолжение себя.

Они растут и взрослеют в условиях глобальной неопределённости — экономические кризисы, пандемия, нестабильность, климатические перемены. И это, наверно, отчасти объясняет их поведение: они точно знают, что жизнь и личные цели нельзя откладывать на потом, это приоритет № 1.

Если вас удивляет, почему молодой программист уходит из престижной компании с хорошей зарплатой, знайте: скорее всего, он не сбежал в стартап ради ещё большей цифры в расчётке. Вероятно, перешёл на проект, который ему кажется более значимым. Или хотя бы более понятным.

Исследования показывают: больше 60 % зумеров уходят в первый год, если не видят смысла в том, что делают. И в чём они не правы? Работа занимает минимум треть жизни, зачем тратить её на то, что не приносит пользы и не имеет смысла?

Второй большой тренд — отношение к границам между работой и личной жизнью. Это не просто запрос на свободное время. Это требование осознанности и уважения.

Да, для поколения Z важен тот самый баланс работы и личной жизни или его формы — почти 60 % молодых людей называют это критическим фактором при выборе работы (кстати, против 42 % студентов в 2017 году). Но это не значит, что они не готовы работать много. Готовы, но хотят понимать, для чего — и за достойное вознаграждение.

Работа не должна вытеснять жизнь. Можно работать сверхурочно до двух часов ночи, чтобы спасти проект — но только если это чрезвычайная ситуация, а не привычный уклад компании или проекта. Они закономерно ждут, что менеджер честно скажет: «Ребята, провал, мы неправильно оценили сроки. Давайте наляжем». И спасибо не забудет.

Третий тренд — отношение к психическому здоровью. Поколение Z открыто говорит о депрессии, тревоге и выгорании. И в этом, парадоксально, их сила. Ведь первый шаг в преодолении страха — признать его реальность и назвать его по имени. Они не боятся сказать: «Мне плохо» и ожидают, что компания предложит реальную помощь.

По данным исследования UKG, более 70 % зумеров регулярно сообщают о выгорании. А агентство Vitality установило, что молодые сотрудники на 224 % чаще страдают депрессией, чем миллениалы — и разброс так велик не потому, что миллениалы более стойкие, просто новое поколение открыто об этом говорит, признаёт проблему и ищет решение.

Есть немало вещей, в которых молодёжь обходит своих старших коллег. И если не мешают предрассудки, у них можно многому научиться.

• Осознанность. «А зачем мне это? Это улучшит мою жизнь?» — полезные вопросы, и не только в работе. Они занимаются спортом, йогой, медитацией — не потому, что модно, а потому что здоровье влияет на продуктивность. Теперь это норма.
• Забота о себе. Молодые люди не видят ничего постыдного в том, чтобы взять выходной, если устали. Или сказать: «Я не могу после 18:00 — иду на йогу». У старшего поколения такое нередко вызывает усмешку, но вообще-то люди, которые восстанавливаются, работают эффективнее.
• Уважение к чужим границам. Если вы сказали, что не работаете по выходным — зумер не напишет вам в субботу, а если и напишет — будет ждать ответа в понедельник, а не прямщас. В их мире границы — это важно, и нарушать их не комильфо. И на деле это создаёт более здоровую рабочую среду для всех.
• Отказ от бюрократии. Если какой-то процесс кривой, зумер скорее предложит его переделать. Поколение X и Y молча терпели бюрократию как неизбежность, а Z просто не понимает, зачем.

1. Авторитаризм без нужды. Фраза «Потому что я сказал» — не аргумент для молодого коллеги. Лучше выделить немного времени и объяснить, зачем это нужно и почему это важно.
2. Молчание как форма управления. Долгое молчание от руководителя воспринимается молодыми как сигнал — «ему всё равно, что я делаю». Это убивает мотивацию быстрее, чем прямая критика. Сотрудники рассказывают: проработал месяц, никаких комментариев, потом менеджер говорит: «А почему ты это сделал не так?» А почему мы не обсудили это раньше?
3. Отсутствие развития. Если компания не вкладывает в обучение молодого сотрудника, не помогает ему расти — он просто уйдёт туда, где это есть. Исследование профессиональной социальной сети показало, что 72% молодых людей хотят учиться и видеть прогресс на рабочем месте.

Если вы работаете в цифровой сфере, большинство перечисленного выше, скорее всего, уже норма вашей культуры. Демократия вместо вертикали, смыслы вместо приказов, гибкость вместо чугунного регламента — всё это определяется сферой, в которой вы работаете. Но стоит проверить себя и культуру компании по этим вопросам:

• Могут ли ваши сотрудники работать из любого места, где им комфортно? Или вы требуете физического присутствия в офисе?
• Есть ли у вас разделение между работой и личной жизнью? Или люди работают в режиме 24/7?
• Стараетесь ли вы минимизировать рутину?

• Регулярно ли люди получают обратную связь от руководителя?
• Может ли сотрудник сказать руководителю: «Мне кажется, этот процесс не работает»?
• Объясняете ли вы, зачем нужна та или иная задача? Или просто ставите задачи?

• Готова ли компания вкладывать в обучение молодых сотрудников?
• Есть ли в компании возможность менять проекты, если человек почувствовал, что текущий его не увлекает?
• Если сотрудник говорит, что ему нужен длительный отпуск или время на переобучение — это воспринимается как норма?

• Вы заботитесь о психическом здоровье сотрудников или это их личное дело?
• Может ли человек открыто сказать, что у него депрессия или выгорание, без страха быть уволенным?

Android-разработчик, 23 года. Хороший, грамотный специалист. Он занимался разработкой мобильного приложения для сотрудников крупной торговой сети. Проект технически интересный, хорошая команда, но мы заметили, что его эффективность просела почти сразу после вывода в команду. Стали разбираться и выяснили, что проект его просто не «зажигал». Ему было важно делать продукт, которым пользуются миллионы, который можно показать друзьям и сказать: «Это я сделал».

Это не инфантильность и тщеславие, это желание делать нужные, востребованные вещи. Это желание понимать, что его работа оставляет след. Корпоративный проект для сотрудников не давал этих ощущений. От нас он ушёл в продукт, ориентированный на массового пользователя. Я думаю, это верное решение — мы просто не смогли удовлетворить потребности сотрудника.

Аналитик-стажёр, 21 год. Студентка очного отделения в новосибирском вузе. Мы работаем по московскому времени (разница во времени +4 часа). Казалось бы, риски предсказуемы: разные часовые пояса, конфликт учебного и рабочего времени, нехватка вовлечённости.

Но всё вышло ровно наоборот. У девушки оказалась феноменальная работоспособность. Утром, пока в Москве ещё только начинался день, она ходила на пары, а затем включалась в рабочие задачи. И везде успевала: укладывалась в учебные сроки, показывала стабильный рост в аналитике, брала на себя инициативу.

Через 3,5 года стала не только сильным специалистом, но руководителем команды. Защитила диплом, прошла все профессиональные ступени и ни разу не пожаловалась. Будучи зумеркой, она не требовала специальных условий, не говорила о выгорании, напротив — двигала процессы сама, держала высокий темп, показывала сильнейшие навыки управления временем. Вообще казалось, что в её сутках 30 часов.

Проектный менеджер, миллениал, для неё превыше всего всегда была системность, прозрачность и контроль. Годами работала структурировано, аккуратно и без лишних эмоций.

Прошла курс личностного роста — из тех, где говорят про предназначение, энергию и поиск настоящего Я. И решила уволиться. Куда? «Пока не знаю. Хочу понять, чем хочу заниматься». Человек, всегда ценивший стабильность, уходит в никуда, без предложения о работе и плана.

Импульсивное, эмоциональное решение, казалось бы, характерное скорее для зумеров. Но принимает его представительница поколения, которое мы привыкли считать осторожным и практичным.

Чтобы продуктивно работать с поколением Z, не нужна радикальная трансформация или безумные инвестиции в инновационные технологии управления персоналом. Просто нужно понимать, что мир изменился, и люди в нём тоже.

Если ваша компания держит курс на прозрачность, осмысленность и человечность — общий язык уже найден. Молодые люди будут работать лучше, дольше и с большей отдачей.

Если же вы по-прежнему управляете через приказы, молчание и авторитет должности — готовьтесь к тому, что молодых кадров у вас не будет. Они просто будут работать в других местах.